allora tendiamo a lasciarci influenzare meno da una situazione simile: in altre parole questo tipo di ancoraggio ha meno influenza su di noi. I vantaggi dello spazio aperto dalla riflessione Gli automatismi cognitivi che abbiamo descritto influenzano il nostro modo di percepire e valutare non solo il singolo incontro ma anche il modo in cui costruiamo relazioni di lavoro più durature, con un team o lungo una negoziazione che si protrae nel tempo. Possono essere all’origine di contrasti nell’incontro interculturale, così come possono impedirci di creare un terreno comune e di crescita per esigenze che possono e hanno diritto di coesistere. Prendiamo il caso di una visita agli impianti della controparte per l’avvio di una collaborazione. Abbiamo fatto ricerche di mercato, preso contatti, messo tutto in prospettiva e analizzato le potenzialità di questo contatto. Lo abbiamo fatto dal nostro punto di vista, per così dire da ciclista che in gara è in prima fila e vede con chiarezza dove vuole andare. Molti ciclisti esperti cercano però di spostarsi per avere un’altra angolazione e capire, ad esempio, dove si crea il vento, chi sta attaccando. Si usa dire che se ci aspettiamo troppo da un incontro o da un collega saremo delusi e arrabbiati e quindi dovremmo affrontare la situazione riducendo le aspettative. Ma si tratta di un approccio di rinuncia, che chiude opportunità invece di crearle. Quando invece manteniamo uno sguardo ampio, rimaniamo aperti ad altre perspettive pronti a includerle se è il caso, possiamo giungere a obiettivi che non erano, o non in quella forma, nei nostri piani, ma sono altrettanto validi, se non più validi. Se il nostro scopo è giungere - che sia per noi, per il nostro team o per il nostro progetto non importa - alla decisione più accurata, allora tutte queste prospettive diventano fondamentali per arrivare al traguardo. Soprattutto come leader di un team multiculturale, è fondamentale riconoscere i propri automatismi e saper cambiare percezione, assegnare intenzionalmente, anche solo periodicamente, altri ruoli, adottare altre chiavi di lettura per creare spazi e innovazione. Se siamo istintivamente portati ad affidare ruoli di negoziatore a chi ha una presenza fisica più imponente, un titolo o semplicemente un’età più matura, sarebbe opportuno considerare se un altro collega abbia una maggiore conoscenza del dossier o se il collega che ci somiglia di meno in una data situazione possa rivelarsi la scelta più efficace. Dall’analisi al metodo Non sempre risulta agevole rendersi conto di questi automatismi. Conoscerne l’esistenza, potergli dare un nome e capirne la loro funzione è il primo passo. Sapere che vantaggio ne possiamo trarre in termini di ampliamento delle possibilità o di innovazione è il secondo. Ci rimane da riflettere su come trasformare la conoscenza in comportamenti diversi, ovvero in competenza. Crearsi un registro di domande da porre a sé stessi può essere un ottimo avvio: 1. Cosa sta succedendo oltre a quello che presumo? 2. C’è un’altra versione di questa storia? 3. Sto reagendo a ciò che l’altro ha detto o alla mia interpretazione di ciò che ha detto? 4. Come posso riconciliare esigenze contrastanti? 5. Quali altre possibilità non sto considerando, semplicemente perché non fanno parte del mio modo abituale di guardare le cose? Anche se all’inizio questo processo può apparire inusuale - o persino strano, come accade in tutti i camL’alone è una sfumatura che percepiamo attorno a una fiamma o a un’altra sorgente luminosa. Questo fenomeno, chiamato appunto “effetto alone” (“halo effect”), viene indicato in psicologia come una distorsione cognitiva per la quale la percezione di un tratto di una persona o di una cosa viene utilizzato per esprimere un giudizio complessivo su quella persona o quella cosa. La Rivista · Luglio - Settembre 2026 41
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