caratteristiche che da qualcun altro potrebbero essere lette in modo completamente diverso. Se abbiamo dei bei ricordi delle vacanze trascorse in Francia, di quella saporita baguette che il panettiere sotto casa ci vendeva con un sorriso, esiteremo ad accettare che per altri i francesi possano sembrare piuttosto arroganti, e tendenzialmente portati al conflitto. Il quadro degli unconscious bias è molto ampio, ma non tutti gli automatismi in cui cadiamo hanno lo stesso peso: alcuni emergono raramente, altri costituiscono il nostro modo tipico di operare. Prendiamo il caso in cui la nostra attenzione ricade sempre e solo su ciò che già conosciamo, e che consideriamo a priori importante, tralasciando altri elementi rilevanti: è il cosiddetto confirmation bias, che passa spesso inosservato. Così può accadere che il founder di una startup alle prime esperienze con un investitore svizzero: convinto dell'efficienza elvetica, legge le domande dettagliate dell'investitore su governance e diritti di veto come semplice "rigore svizzero", e nel suo pitch continua a concentrarsi solo sui dettagli tecnici, un punto per lui fondamentale. In questo modo perde la possibilità di chiarire fin dall'inizio elementi che, nel contesto, sono parte integrante della negoziazione. Anche il cd. halo effect può trarci in inganno quando, ad esempio, ci porta a percepire come capo della delegazione qualcuno in abito formale, magari con i capelli grigi, semplicemente perché il suo aspetto corrisponde alla nostra immagine mentale di "autorità", senza permetterci di considerare altri elementi del gruppo con cui ci troviamo a discutere. Lo stesso meccanismo agisce, spesso inosservato, anche nella gestione quotidiana di un team. Se arrivo come project manager dall'Italia a guidare un team multiculturale, quanto sono davvero consapevole di come scelgo chi coinvolgere in una decisione, chi scelgo per partecipare ad una riunione, a chi delego determinate competenze, a chi e come do un feedback? In queste scelte quotidiane, troppo spesso ci lasciamo guidare dall' halo effect, senza valutare in modo imparziale le reali performance delle persone che abbiamo davanti Ci sono poi i casi molto comuni in cui nell’ambito di una trattativa ci lasciamo condizionare in modo particolare dalla prima cifra o condizione proposta anche quando sappiamo, o dovremmo sapere, che si tratta solo di un punto di partenza negoziabile. Nel settore citato prima delle startup e del Venture Capital, il founder italiano può farsi implicitamente condizionare dalla sua esperienza in Italia - un contesto dove esiste ancora un divario oggettivo tra disponibilità di capitali e di esperienza raccolte - e arrivare al tavolo già disposto a cedere più terreno di quanto sia necessario. Si tratta dell’ anchoring bias. In questa tipologia di unconscious bias alcune dimensioni culturali di base influenzano il rilievo che può esercitare su di noi. Se abbiamo un approccio piuttosto lineare al tempo e quindi alla negoziazione, di solito ci aspettiamo dalla prima fase di un incontro cifre concrete e processi ben argomentati. Se invece guardiamo al tempo in modo cd. circolare e la relazione umana riveste una grande importanza rispetto a dati e tempistiche, La Rivista Comunicazione interculturale d’impresa Spesso gli stereotipi sono estremamente contestuali. Se in generale per noi una mano chiusa con il pollice verso l'alto significa “ok, tutto a posto”, per un sommozzatore, lo stesso segno indica la volontà di risalire in superficie. La Rivista · Luglio - Settembre 2026 40
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