La Rivista

La Rivista Cultura d’impresa viene chiesto a tutte le parti in causa di esprimere come si sentano, che cosa genera questo sentire e come invece desideri- no sentirsi. 4. Produzione collettiva di soluzio- ni: viene chiesto a tutte le parti in causa di proporre una solu- zione almeno parziale alle pro- blematiche esposte da ciascuno degli altri. Lavorare su conflitti che debbano essere risolti nel breve termine per- mette di essere più analitici e com- prendere gli elementi di conflitto all’interno del team per favorire la comprensione condivisa. Verranno quindi discussi gli obiettivi chiaren- do ciò che ciascuna delle parti in causa vede come ragione dell’esi- stenza della squadra; le motivazioni vale a dire le ricompense, materiali e non, che ognuno si aspetta dal raggiungimento degli obiettivi e dal processo stesso che porta a raggiun- gerli; i valori cioè come giudichiamo e come agiamo di conseguenza, ciò che è importante per l’individuo potrebbe non esserlo per la squadra; infine i metodi che sono i processi che vengono adottati per perseguire gli obiettivi, “ abbiamo sempre fatto così… ” è una frase che può rivelare profonde diversità d vedute. Comunicazione aperta e non giudicante Intervenire sul lungo termine signi- fica sviluppare capacità che permet- tono la prevenzione e l’autoregola- zione da parte del team. Si tratta, per definirlo in sintesi, di educare all’in- telligenza emotiva per sviluppare la capacità di leggere le emozioni pro- prie ed altrui per decidere i compor- tamenti anche alla luce dei messag- gi contenuti nelle emozioni stesse. Questa consapevolezza consente di gestire i conflitti attraverso la comu- nicazione aperta e non giudicante, che parte dalla conoscenza di sé stessi, spesso nelle squadre coese si sviluppa addirittura una intelligenza emotiva collettiva che modifica in meglio l’efficacia oltre a consolidare un clima positivo. Un caso specifico molto rilevante è quello che si verifica quando il conflitto mette una singola perso- na contro il resto del team, perché si deve evitare che i membri della squadra assumano un atteggia- mento conservatore per paura di trovarsi emarginati. Nessuno deve rinunciare a mettere in discussione lo status quo o a fare proposte inno- vative, soprattutto i nuovi arrivati. Una situazione critica analoga si verifica quando manager inefficaci non impediscono che i fallimenti del team vengano risolti individuando un capro espiatorio a cui attribuire tutte le responsabilità del mancato raggiungimento degli obiettivi. Le tre virtù… Un punto importante non è stato ancora menzionato: chi opera sul conflitto per definirlo, classificarlo e gestirlo? Una prima risposta im- mediata individua questa respon- sabilità nel team leader, indubbia- mente in molte situazioni questa è effettivamente la soluzione, tuttavia a volte non ha competenze in pro- posito o, addirittura, è parte del pro- blema. In questi casi un coach può essere uno strumento efficace per generare consapevolezza e favorire una gestione positiva da parte della squadra stessa. Molto si è discusso e scritto sulla leadership, ma in ogni team ci sono anche le responsabilità e le caratteristiche di altri attori fon- damentali: i membri del team. Vediamo dunque cosa compete ad un componente della squadra, in altre parole, utilizzando la defini- zione di Patrick Lencioni, chi è il Educare all’ intelligenza emotiva per sviluppare la capacità di leggere le emozioni proprie ed altrui La Rivista · Giugno 2023 26