La Rivista

capacità , creano costantemente op- portunità per management e colla- boratori in cui imparare gli uni dagli altri: si tratta di riunioni di progetto, programmi di formazione, gruppi informali basati su un hobby, even- ti sportivi o dedicati alle famiglie sponsorizzati dalla società, blog o chat. Lo scopo evidente è la condi- visione di informazioni, la costru- zione di relazioni, la riduzione delle distanze che favoriscono l’ascolto, la comprensione e costruiscono l’em- patia necessaria per condividere e costruire valori. Un esempio molto praticato è quello in cui i manager, soprattutto quelli delle staff centrali, escono in accompagnamento con i venditori o visitano punti vendita. Gli impiegati danno un volto a nomi che spesso hanno visto solo su materiale aziendale, gli executive raccolgono feedback preziosi dal campo. Non solo numeri La quarta capacità permette al Leader Saggio di comunicare in un modo che tutti possano capire, cioè sa come usare metafore e storie per trasformare l’essenza della sua esperienza acquisita in conoscenza per individui e gruppi. Si tratta di trasformare concetti in buon senso comune che guida le azioni di tutti. È quello che ha fatto, per esempio, Martin Luther King nel famoso di- scorso del 1963 in cui negli ultimi cinque minuti (su un totale di 17) ha ripetuto ben 8 volte la frase “ I have a dream ” e ben 10 volte “ Let freedom ring ”. Tutti hanno capito e tutti sape- vano cosa fare. Viene anche citato l’esempio di Fujio Mitarai chairman di Canon che chiese di integrare il business plan annuale con una sto- ria, quindi non solo numeri ma an- che una descrizione comprensibile a tutti di come conseguirli. Comunicare non è sufficiente, il Lea- der Saggio deve anche allineare tutti e spronarli all’azione. Questa è la quinta capacità che richiede la com- prensione di punti di vista diversi, delle emozioni sottese e la disponi- bilità a considerare le contraddizioni come foriere di soluzioni di più alto livello. Per esempio, si tratta quindi di considerare il breve “e” il lungo termine anziché il breve “o” il lungo termine; di non scegliere tra ottimi- smo o pessimismo ma considerare entrambi simultaneamente. Avere in mente due idee opposte e comunque agire diventa vitale nell’era della dis- continuità e dell’inatteso. Leadership distribuita La sesta capacità consiste nel favorire la diffusione a tutti i livelli della saggezza pratica generando così una leadership distribuita. Si tratta di una delle responsabilità più critiche dei leader perché permette di mobilitare l’azienda, creare una reale delega e una capacità di rispo- sta flessibile e creativa alle esigenze del mercato. Si tratta dell’antitesi della burocrazia ed il reale motore delle organizzazioni per progetto. Ho scelto questo articolo perché è stato pubblicato nel 2011, cioè esat- tamente 100 anni dopo lo Scientific Management di Taylor ma anche ben 11 anni fa. Naturalmente ci sono molte altre proposte con contenuti assimilabili, per esempio la Teal Organization di Frederic Laloux che si chiede “ è possibile creare organiz- zazioni libere dalla burocrazia, dai giochi politici, dalla rassegnazione, dal risentimento e dall’apatia? ”. Tuttavia, le più recenti ricerche sui bisogni delle persone che ho citato all’inizio dell’articolo sembrano indicare che questi principi siano praticati molto parzialmente nelle aziende, ci sono quindi temi che non sono stati realmente risolti e che si ripropongono a fronte di grandi cambiamenti dovuti alla tecnolo- gia, o a eventi inaspettati quali una pandemia o una guerra. La saggezza impone di lavorare di più in questa direzione. Vedere contemporaneamente l’albero e la foresta La Rivista Cultura d’impresa La Rivista · Settembre 2022 26