La Rivista

za, le procedure di controllo, nel caso delle società per azioni i diritti degli azionisti, la composizione, l’indipen- denza e la remunerazione del consi- glio di amministrazione. Si può parlare quindi di una genera- lizzata richiesta di etica nel business, di valori positivi e condivisi, di ri- spetto e sviluppo dell’uomo conside- rato nella sua accezione più ampia e non solo come risorsa produttiva. La leadership diventa quindi un argomento centrale arricchendo un dibattito che prosegue senza sosta dalla pubblicazione, nel 1911, dei Prin- cipi dello Scientific Management di Frederick Taylor. La letteratura ma- nageriale è ricca di modelli che pren- dono in considerazione molti aspetti e provengono da culture diverse magari facendo anche riferimento a personaggi storici. Una conoscenza derivata dall’esperienza Un bell’articolo di Harvard Bu- siness Review espone una proposta di due professori universitari giap- ponesi, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, inerenti le sei capacità che devono essere sviluppate e praticate dal Leader Saggio ; gli autori defini- scono la saggezza “ una conoscenza derivata dall’esperienza che permette alle persone di dare giudizi eticamen- te corretti ” e quindi anche perseguire il bene comune e l’eccellenza morale come stile di vita. Dare quindi un fine alto ai propri valori ma anche all’atti- vità corrente. La prima capacità è quella che per- mette al Leader Saggio di prendere decisioni solo dopo aver capito cosa è buono non solo per la sua orga- nizzazione ma anche per la società. Naturalmente non è in discussione il profitto ma come lo si realizza in armonia con i propri valori e viene citato Tadashi Yanai, CEO di Fast Retailing, proprietaria del brand Uni- qlo, che afferma la priorità del bene comune sul profitto ed il vantaggio competitivo, proponendo quattro modi di coltivare questa capacità: l’esperienza fatta gestendo fallimenti, definizione dei principi derivanti da queste esperienze e loro condivisione, l’inflessibile perseguimento dell’ec- cellenza e infine il diventare esperti in arti liberali quali la filosofia, la sto- ria e la letteratura. Davvero curioso il parallelo con Peter Drucker che ha definito il ma- nagement un’arte liberale, liberale perché basata sui fondamentali della conoscenza, saggezza e leadership, arte perché basata sulla pratica e sull’applicazione. Mediante la seconda capacità il Lea- der Saggio può afferrare rapidamente l’essenza di situazioni o problemi ed esplorare la natura ed il significato di persone, cose ed eventi, ed è quindi in grado di costruire una visione del futuro e di decidere le sue azioni di conseguenza. L’attenzione ai dettagli diventa importante, un particolare può permettere di passare dall’in- tuizione alla conoscenza fattuale, a questo proposito vengono suggeriti tre abiti mentali, il primo consiste nel chiedersi sempre l’origine di un pro- blema o di una situazione. È evidente il riferimento ai “5 perché” dell’ap- proccio lean di Toyota. Vedere contemporaneamente l’albero e la foresta Il secondo abito viene definito da Toshifumi Suzuki, Chairman di Seven-Eleven Japan come “ vedere contemporaneamente l’albero e la foresta ”, facendo un chiaro riferimen- to al contesto in cui i singoli dettagli sono allocati. Il terzo abito consiste nel considerare delle ipotesi alterna- tive, valutarle e testarle. I Leader Saggi, mediante la terza Il valore dato al fattore sociale si esprime, tra gli altri, nella qualità dell’ambiente di lavoro e della catena di fornitura, nello sviluppo delle risorse umane La Rivista · Settembre 2022 25